7 PREGUNTAS PARA EVALUAR SU MODELO DE NEGOCIOS

En última instancia, los clientes son los únicos jueves competentes de un modelo de negocios. Sin embargo, incluso antes de probar el modelo en el mercado, usted puede evaluar su diseño con 7 preguntas que van mucho más allá del enfoque convencional sobre los productos y segmentos de mercado.

La evaluación de los conceptos básicos

Cada modelo de negocio tiene un producto y / o servicio en su centro que se centra en el trabajo de un cliente-a-hacer-. Yo llamo a esto la propuesta de valor. Así que antes incluso de pasar a su modelo de negocio en su conjunto, es necesario hacerse algunas preguntas básicas relacionadas con su propuesta de valor y los segmentos de clientes que usted está apuntando.

• Primero, pregúntese qué tan bien su propuesta de valor es cada vez realiza el trabajo de su cliente objetivo. Por ejemplo, si un usuario de un motor de búsqueda es tratar de encontrar y comprar la última zapatilla deportiva Nike, la medida del éxito será lo bien que el motor de búsqueda ayuda al usuario a hacer este trabajo.
• En segundo lugar, pregúntese cuántas personas o empresas que hay con un semejante trabajo-a-hacer-. Esto le dará el tamaño del mercado.
• En tercer lugar, pregúntate a ti mismo lo importante de verdad es este trabajo para el cliente y si ella en realidad tiene un presupuesto para gastar en ella.

Eso es todo en cuanto a los conceptos básicos. Sin embargo, incluso los más grandes productos están teniendo un tiempo cada vez más difícil de lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Esa es la razón por la que usted necesita para cambiar su enfoque de un enfoque orientado al segmento puro producto / mercado hacia un enfoque más holístico modelo de negocio. A continuación se presentan ocho preguntas para evaluar el diseño de su modelo de negocio. Clasifique el rendimiento de su modelo de negocio en una escala de 0 (pésimo) a 10 (excelente) para cada pregunta.

1. ¿Cuánto costes de cambio de evitar que sus clientes de batir?

El tiempo, el esfuerzo, o el presupuesto de un cliente tiene que pasar para cambiar de un producto o proveedor de servicios a otro se denomina "costos de cambio". Cuanto mayores sean los costes de cambio, más probable que un cliente es ceñirse a un solo proveedor en lugar de salir para los productos o servicios de un competidor.

Un gran ejemplo de diseño de los costes de cambio en un modelo de negocio es la introducción de Apple en el iPod en 2001. ¿Te acuerdas de cómo Steve Jobs anunció su nuevo producto con el eslogan "mil canciones en el bolsillo"? Bueno, eso era más que una innovación de producto se centra en el almacenamiento. Fue una estrategia de modelo de negocio para conseguir clientes para copiar toda su música a iTunes y su iPod, lo que haría más difícil para ellos para cambiar a la competencia los reproductores de música digital. En un momento en que poco más de la marca de preferencias estaban impidiendo la gente se pase de un jugador a otro se trataba de una decisión inteligente y sentó las bases para la posterior bastión de Apple en la música y las innovaciones posteriores.

2. ¿Cómo escalable es su modelo de negocio?

Escalabilidad describe lo fácil que es para expandir un modelo de negocio sin igual de aumentar su base de costes. Modelos de negocio basados ​​en Web Por supuesto-software-y son, naturalmente, más escalable que las basadas en los ladrillos y el mortero, pero incluso entre modelos de negocio digitales existen grandes diferencias.

Un impresionante ejemplo de la escalabilidad es Facebook. Con sólo un par de miles de ingenieros que crean valor para los cientos de millones de usuarios. Sólo pocas compañías en el mundo tienen una proporción de usuarios por empleado tales. Una empresa que ha llevado aún más lejos de los límites es la compañía de juegos sociales Zynga. Con la construcción de juegos como Farmville o Cityville en la parte posterior de Facebook, la red social más grande del mundo, podrían beneficiarse del alcance de Facebook (y escala) sin tener que construir ellos mismos.

Una empresa que rápidamente aprendió sus lecciones con respecto a la escalabilidad era empresa de comunicación peer-to-peer de Skype en sus primeros días. Su relación con el cliente se derrumbó bajo el peso de los grandes números, cuando se estaban firmando decenas de miles de usuarios por día. Rápidamente tuvieron que adaptar su modelo de negocio para ser más escalable.

3. ¿Su modelo de negocio producir ingresos recurrentes?

Ingresos recurrentes se explican mejor a través de un ejemplo sencillo. Cuando un periódico percibe ingresos derivados de las ventas en un puesto de periódicos que son transaccionales, mientras que los ingresos de la suscripción son recurrentes. Ingresos recurrentes tienen dos grandes ventajas. En primer lugar, los costes de ventas incurren en una sola vez para ingresos repetitivos. En segundo lugar, con ingresos recurrentes a tener una mejor idea de cuánto va a ganar en el futuro.

Un buen ejemplo de los ingresos recurrentes es de RedHat, que proporciona el software de código abierto y el apoyo a las empresas sobre la base de una suscripción continua. En este modelo, los clientes no pagan por las nuevas versiones de software, ya que se actualiza continuamente. En el mundo del software como servicio (Saas) este tipo de suscripciones son ahora la norma. Esto contrasta con Microsoft, que vende la mayoría de su software en forma de licencias para cada versión.

Sin embargo, hay otro aspecto de los ingresos recurrentes, que son los ingresos adicionales generados a partir de una cantidad inicial de ventas.Por ejemplo, cuando usted compra una impresora, usted continúa para gastar en cartuchos, o con la compra de una consola de juegos, usted continuará para gastar en juegos. O echar un vistazo a Apple. Mientras ellos siguen ganando la mayor parte de sus ingresos de las ventas de hardware, los ingresos recurrentes de contenido y aplicaciones están creciendo constantemente.

4. ¿Gana antes de gastar?

Esto va sin decir. Cuanto más se puede ganar antes de gastar, mejor. Dell fue pionera en este modelo en la industria de fabricación de equipos informáticos. Montando el orden después de la venta directa se las arreglaron para escapar de los terribles costos de depreciación de inventarios de la industria del hardware. Los resultados mostraron lo poderoso que es ganar antes de gastar.

5. ¿Cuánto se obtiene a otros a hacer el trabajo?

Esta es probablemente una de las armas menos publicitadas de destrucción masiva en el diseño del modelo de negocio. ¿Qué podría ser más poderoso que conseguir otros para hacer el trabajo mientras que usted gana el dinero?

En las tiendas tradicionales IKEA nos lleva a montar los muebles que compramos de ellos. Nosotros hacemos el trabajo. Ahorran dinero. En la web de Facebook nos lleva a publicar fotos, crear y participar en las conversaciones, y "como" cosas. Ese es el valor real de Facebook, totalmente creado por los usuarios, mientras que simplemente proporcionan la plataforma. Nosotros hacemos el trabajo. Ganan las valoraciones por las nubes de sus acciones.

Anteriormente se mencionó Redhat elaborado otro modelo de negocio inteligente basándose en el trabajo de otras personas. Todo su modelo de negocio se basa en la parte superior de un software desarrollado por la comunidad de desarrollo de software de código abierto. Esto les permitió reducir sustancialmente sus costes de desarrollo y competir de frente con las grandes empresas como Microsoft.

Un modelo de negocio más malicioso en el que otros hagan el trabajo es el practicado por los llamados trolls de patentes. En este modelo, las patentes son comprados con la única intención de demandar a las empresas de éxito para extraer pagos de ellos.

6. ¿Su modelo de negocio ofrece protección integrada frente a la competencia?

Un gran modelo de negocio le puede proporcionar una protección a largo plazo frente a la competencia que un gran producto.

La principal ventaja competitiva de Apple presenta más de su modelo de negocio de gran alcance que sólo a partir de sus productos innovadores. Es más fácil para Samsung, por ejemplo, para copiar el iPhone que construir un ecosistema como el appstore de Apple, que abastece a los desarrolladores y usuarios que alberga cientos de miles de aplicaciones.

7. ¿Es su modelo de negocio basado en una estructura de costos juego cambiante?

La reducción de costes es un deporte practicado mucho en los negocios.Algunos modelos de negocio, sin embargo, van más allá de la reducción de costes mediante la creación de valor basado en una estructura de costes totalmente diferente.

Skype, por ejemplo, proporciona las llamadas y la comunicación casi como una compañía de telecomunicaciones convencional, pero de forma gratuita oa un costo muy bajo. Pueden hacerlo porque su modelo de negocio tiene una estructura de costos muy diferentes. De hecho, el modelo de Skype se basa en la economía de una empresa de software, mientras que el modelo de un proveedor de telecomunicaciones se basa en la economía de una empresa de la red. Costos del ex son principalmente las personas; mientras que el costo de este último incluye grandes inversiones de capital en infraestructura.

Del mismo modo, Bharti Airtel, uno de los proveedores de redes móviles más grandes del mundo, se ha modificado sustancialmente su estructura de costes mediante la eliminación de la totalidad de su red y de TI. Al comprar en la capacidad de la red en base al costo variable de un consorcio de alrededor de fabricante de equipos de red Ericsson e IBM, que ahora pueden ofrecer uno de los más bajos precios de la telefonía móvil a nivel mundial.

Redhat, que fue mencionado anteriormente, también construyó su modelo de negocio en una estructura de costos de cambio de juego: construyendo inteligentemente su propio modelo en la parte superior del trabajo de otras personas.

¿Cómo se realiza el diseño de su modelo de negocio?

Por supuesto no hay partituras de diseño de modelo de negocio un 10 perfecto en cuanto a cada una de las preguntas anteriores. Algunos incluso podrían tener éxito en el mercado sin anotar un gol así en absoluto. Sin embargo, haciéndose estas preguntas y por el buen desempeño en al menos algunos de ellos es muy probable que aumente sustancialmente la ventaja competitiva a largo plazo de su negocio.