HOT SALE

Durante el próximo 16, 17 y 18 de mayo, las tiendas online nucleadas en la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE)(1) ofrecerán a los usuarios importantes rebajas de precios en sus productos. La "Hot Sale" contará con la participación de 50 empresas de rubros como electrónica, indumentaria, juguetes, viajes, deportes, alimentos y automotriz, entre otros.Algunas de las marcas confirmadas son Mercado Libre, Falabella, WalMart, Jumbo, Dafiti, Cheeky, Arredo, Avantrip, Despegar, Frávega, Lan, Easy, Musimundo, Garbarino, Banco Galicia, Ricky Sarkany, Sony, Compumundo, entre otras.

Si bien esta noticia no habla específicamente de modelos de negocios, me pareció interesante compartirla y remarcar el esfuerzo que hace la CACE por desarrollar y promover el e-commerce en nuestro país... 

Es una campaña que incentiva la venta online con grandes descuentos y en reconocidas empresas durante tres días... La iniciativa se desarrollará en el marco del "DIA MUNDIAL DE INTERNET", los organizadores esperan convertir la Hot Sale "en uno de los días de compras en línea más grandes del año", garantizando que las compañías deberán realizar descuentos con un mínimo del 10%. 

Esto será beneficioso para todas las partes intervinientes, tanto para los compradores como para las empresas (generando ventas, y tal vez futuros clientes)...

Referencia:

(1) La Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) es una Asociación Civil sin fines de lucro constituida en el año 1999 con el propósito de divulgar y promover el uso y desarrollo de las nuevas tecnologías aplicadas al trabajo y los negocios, las comunicaciones, el comercio y los negocios electrónicos.Cuenta con más de 200 socios de diferentes sectores de la industria, comercio y servicios que hacen realidad los negocios y comercio electrónico en la Argentina y la región, siendo la principal institución nacional en promover esta nueva modalidad de trabajo y negocios.

Fuente: 

• http://www.inforegion.com.ar/noticia/85198/se-viene-la-hot-sale-tres-dias-de-ofertas-en-ventas-online
• http://www.cace.org.ar/comunicados/se-viene-el-primer-hot-sale-de-argentina-una-iniciativa-de-la-cace-en-el-marco-del-dia-mundial-de-internet/
• http://www.infotechnology.com/negocios/La-CACE-organizo-Hot-Sale-una-nueva-campaa-de-promociones-online-20140429-0001.html

Libro "C@mbio. Cómo internet está cambiando nuestras vidas"

Francisco González junto Federico Casalegno y Lucien Engelen. /

Francisco González, presidente de BBVA, ha presentado en Madrid el libro 'C@mbio. 19 ensayos fundamentales sobre cómo internet está cambiando nuestras vidas', junto a Federico Casalegno, director del MIT Mobile Experience Lab (EE UU), y Lucien Engelen, director de Regional Acute Healthcare Network, del Radboud University Medical Centre (Holanda), dos de los autores del libro. Esta obra, que recoge las reflexiones de destacados especialistas procedentes de diferentes campos de conocimiento, es el sexto volumen de la colección editada por BBVA y dedicada a explorar las cuestiones decisivas de nuestra época.

Durante la presentación, el presidente de BBVA ha resaltado la importancia de OpenMind (www.bbvaopenmind.com ), una comunidad digital de conocimiento sobre ciencia, tecnología, economía, medio ambiente y humanidades y ha explicado la elección de internet como tema de del nuevo libro porque se trata del mayor agente de cambio de nuestra época. “Afecta de manera crucial a todas las actividades humanas, a todas las esferas de nuestra vida, seamos o no conscientes de ello”. Y añade que “la sociedad ha cambiado: las personas están mejor informadas y son más exigentes, sus hábitos de consumo, sus preferencias, sus criterios de decisión son diferentes”.

Y, aunque la banca y las finanzas han cambiado, lo han hecho mucho más lentamente que otros sectores. “Pero el gran tsunami de cambios, la profunda reconversión de la banca es inevitable y está ya muy cerca“, advierte Francisco González. En su opinión, la industria financiera está entrando en un terreno desconocido: “La industria financiera convencional se está convirtiendo en lo que yo llamo la industria BIT (banca, información y tecnología), en el camino hacia una verdadera banca del conocimiento: una industria capaz de proporcionar más y mejores soluciones para la vida de las personas, impulsando así de forma más eficaz el crecimiento económico y el bienestar a escala verdaderamente global”.

Esto representa una amenaza para los bancos actuales, admite el presidente de BBVA. “Pero desde el punto de vista de las personas -los consumidores y del conjunto de la sociedad- debe verse como una gran oportunidad. Un sistema financiero más competitivo, más ágil, más eficiente y más conveniente para todos”.

Hasta ahora, muchos creían que los gigantes de la red, como Google, Apple, Facebook o Amazon, no entrarían a fondo en un negocio como la banca, altamente regulado y de valoración de mercado más baja que sus negocios actuales. “Todas estas grandes compañías están todavía en una fase de prueba y error, pero algunas de las que he citado -u otras de las que probablemente todavía ni hemos oído hablar- acabarán lanzando iniciativas mucho más ambiciosas”, asegura Francisco González.

El presidente de BBVA considera que los bancos tienen una importantísima ventaja frente a los nuevos competidores: el gran volumen de información que ya tienen acerca de sus clientes. “El gran reto es convertir estos datos en información y ésta, a su vez, en conocimiento. Y utilizar ese conocimiento para ofrecer a los clientes lo que quieren, cuándo y cómo lo quieren”.

Para atender esas demandas, los bancos tienen que desarrollar un nuevo modelo de negocio, adaptado al mundo online y basado en el conocimiento. “En BBVA queremos anticiparnos al cambio que nos trae esta revolución tecnológica que, en gran medida, se articula en torno a internet. Por supuesto, no somos adivinos y no sabemos exactamente cómo será el mundo, cómo serán las personas, como será nuestra industria, ni siquiera cómo será BBVA dentro de unos años. Pero sabemos que el conocimiento es la clave de un futuro mejor: para BBVA, para las sociedades y para las personas”, concluye Francisco González.

Las personas y las tecnologías

Federico Casalegno ha centrado su intervención en el riesgo de que la relación simbiótica entre las personas, las redes y las tecnologías nos desconecte de la interacción humana directa. El objetivo del Mobile Experience Lab que dirige Casalegno en el MIT es precisamente diseñar nuevos medios y tecnologías que permitan conectar individuos, lugares e información siempre con un enfoque antropocéntrico, en el que la tecnología sea una herramienta y no el motor de la innovación.

En su opinión, “la tecnología digital ha reinventado nuestras expectativas de permanecer conectados a expensas de renunciar a algunas de nuestras conexiones humanas más importantes, aquellas que se producen cara a cara”. A medida que nuestros dispositivos se vuelven más complejos -advierte Casalegno- se hace más necesario meditar con cuidado sobre la forma de beneficiarnos de la tecnología digital sin convertirnos en ciborgs.

Lucien Engelen ha puesto el foco en los efectos de las nuevas tecnologías en la atención sanitaria, que han provocado que determinados aspectos de la asistencia sanitaria empiecen a dar pasos hacia la extinción. Sin embargo, Engelen se muestra convencido de que seguiremos necesitando profesionales médicos, personas reales, con empatía real, que proporcionen cuidados de calidad.

En el futuro ser un buen profesional de la salud ya no bastará -vaticina Engelen- porque el tratamiento médico se convierte en una experiencia, y la satisfacción del paciente con el servicio recibido puede llegar a ser tan importante como la calidad de la medicina practicada. Además, los pacientes están mejor informados y quieren asumir el control de su salud.

¿CÓMO FUNCIONAN LOS MODELOS DE NEGOCIO LONG TAIL?

Nos han enseñado a centrar nuestra atención en los mercados de masas, en ser capaces de crear y vender unos pocos productos que tienen el potencial de generar mucha demanda… lo que hace que descartemos productos o servicios con menor demanda para centrarnos en los top-sellers… pero ¿eso sigue siendo válido hoy en día?

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO “LONG TAIL” O DE “LARGA COLA”?

Se trata de un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo The Long Tail, que luego se convirtió en el libro La economía Long Tail (e incluso en una charla TED)

Sus orígenes se basan en una idea simple, y es que  tradicionalmente hemos diseñado todos los modelos de negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los productos que tienen mucha demanda.

Si representamos en una gráfica la distribución de ventas de cualquier empresa tendrá esta pinta seguramente:

• CABEZA: Estos son los productos más populares, los que más habitualmente piden los clientes… los top sellers, los 40 principales. Como dicen los ingleses, el mainstream.
• COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de productos que aunque SI tiene demanda, es mucho menor que en el caso de la cabeza… y habitualmente resultan descartados.

¿Y qué nos dice la estrategia empresarial? Pues lo que parece obvio, que centremos nuestros esfuerzos en la cabeza de la cola, que es donde es más sensato invertir nuestros recursos para vender más.

Pongamos un ejemplo para entenderlo:

Imagina que tienes una librería de 100m2. ¿Qué libros pondrías en la estanterías, los más demandados por el público (“Cincuenta sombras de Grey”…y demás) o libros que se venden menos aunque de vez en cuando alguien pregunte por ellos (“La reproducción del escarabajo macho del Perú”).

La respuesta es obvia, y se basa en que existe un recurso escaso, en este caso el espacio físico de almacenamiento, que queremos aprovecharlo con productos que generen la máxima rentabilidad. Absolutamente sensato.

Sin embargo en los últimos tiempos han surgido nuevos modelos, denominados “Long Tail” o de “Larga cola” que basan su efectividad en vender menos unidades de más cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en vender un numero mayor de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede porque cada vez más los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus necesidades, que productos generalistas. Es decir,:

Los modelos long tail permiten crear nuevos modelos de negocio para productos o servicios de nicho agregando una demanda baja… o lo que es lo mismo, desatar el potencial de los negocios fuera del mainstream.

¿SON LOS MODELOS LONG TAIL REALMENTE NUEVOS?

En absoluto. Datan de los inicios de la venta por catálogo… si lo piensas un poco lo entenderás.

Imagina los años 50. Vives en un pequeño pueblo, y te apasionan los bombones de menta… pero en la tienda local sólo tienen bombones normales, que son los que más se piden.

Sin embargo, un día llega a tu buzón un grueso catálogo que te ofrece bombones de menta, de naranja y de frambuesa…. y tu encantado haces tu primer pedido.

Realmente la venta por catálogo, por muy sexys que sean los modelos de negocio de Amazon y demás, es el precursor de éste tipo de modelos de negocio. Y podía funcionar porque, aunque realmente en tu pueblo no había demanda suficiente que justificase que la tienda local aprovechase su espacio (recurso carísimo) en almacenar algo que se pide poco, las empresas de venta por catálogo eran capaces de agregar la demanda de muchos sitios.

Y de repente llegan empresas como Amazon y hacen lo mismo. En una primera etapa realmente funcionaban de forma similar a como lo hacía una empresa de venta por catálogo: conalmacenes en zonas rurales con un coste de almacenamiento muy bajo y logísticas eficientes y baratas era capaz de competir con los modelos tradicionales. Y actualmente en muchos libros de baja demanda ese coste de almacenamiento se ha vuelto casi despreciable ya que los libros se almacenan digitalizados y sólo se imprimen bajo demanda.

Esto ha permitido a empresas como Amazon que obtengan cerca del 40% de los ingresos de su negocio vendiendo productos situados en la cola

¿QUE TENER EN CUENTA EN UN MODELO DE NEGOCIO DE LARGA COLA?

Para crear un modelo long tail es muy importante comprender cómo funciona, así como los principales condicionantes del mismo. Y sobre todo, sus tres principales palancas:

1. DEMANDA
   La mejor forma de que sea realmente rentable vender menos unidades de muchas cosas es que seamos capaces de agregar mucha demanda. Es decir, el éxito de estos modelos depende, principalmente de que podamos vender muchas veces cosas que por separado tienen poca demanda.
   Siguiendo el ejemplo anterior, aunque a priori en una librería normal el libro sobre “La reproducción del escarabajo macho del Perú” tiene poca demanda, si somos capaces de sumar toda la demanda de todas las librerías de un país seguramente si que sea rentable vender el libro.
   En este caso, la clave es ser capaz de atraer mucha demanda cualificada (tráfico si nuestro modelo es Internet).
2. ALMACENAMIENTO
   La decisión de centrar nuestra atención en la cabeza de la cola parte del hecho exclusivo de que tenemos un recurso muy caro y escaso (el espacio de almacenamiento), y que queremos maximizar su rentabilidad.
   Sin embargo, si encontramos una forma de disminuir de forma agresiva su coste y distribución (a través de estrategias de optimización de espacio, reducción de costes por ubicación, logísticas muy ajustadas, producción bajo demanda…etc) seremos capaces de aprovechar más espacio para vender cosas que tienen menor demanda.
   La otra opción es que el producto que vendemos sea susceptible de ser completa o parcialmente digitalizado (música, libros, películas…y más) lo que en la práctica implica que su coste de almacenamiento tiende a cero.
3. RECOMENDACIÓN
   La tercera palanca sobre la que debemos actuar en un modelo de negocio delarga cola es a través del uso de estrategias de recomendación.
   Por ejemplo, si un cliente solicita un libro sobre “Insectos” (cabeza) que se le recomiende el libro “La reproducción del escarabajo macho del Perú” (cola).
   Otra opción ligeramente diferente es utilizar lo que yo llamo ganchos, algo que tiene sentido en modelos muy enfocados a long tail: aunque de donde saquemos rentabilidad es de la cola, es difícil sostener un modelo solo con esa demanda. Por eso es mejor idea generar ciertos productos “gancho” (unos pocos topsellers”) que nos sirvan para poder generar estrategias de recomendación que conduzcan la demanda a lo largo de la cola.

¿QUÉ *NO* ES UN MODELO DE LARGA COLA?

Como dicen muy bien Stop pitching long tail business models, a menudo los modelos de long tailse utilizan como excusa para presentar aproximaciones muy pobres al mercado, o simple y llanamente, un absoluto desconocimiento del mismo. Concretamente hay 3 situaciones muy habituales:

1. OPTIMIZAR EL MERCADO: La excusa es hacer una aproximación rápida al mercado probando un modelo de larga cola y ver qué zonas o productos de la cola tienen demanda. Traducido: No tenemos ni idea de qué necesita nuestro cliente, así que vamos a probar una estrategia de “trabuco” y rezar porque algo tenga demanda.
2. NICHOS ADYACENTES: En este caso se parte de la idea de que vamos a empezar a centrar nuestra propuesta en un nicho muy específico y poco a poco iremos atacando nichos adyacentes hasta generar una estrategia long tail rentable. La idea es realmente buena, y puede funcionar… pero habitualmente es una idea de crecimiento muy lento y sobretodo con un potencial de mercado pequeño. Rentable pero difícilmente invertible (lo que no es malo, ojo)
3. MICRO-INGRESOS: Uno de los más interesantes, el truco es generar disrupción en una industria tradicional cambiando las reglas de negocio y dejando de cobrar de la misma forma. Típicamente implica focalizar la estrategia en prestar gratis un servicio (que hasta ahora costaba dinero) y monetizarlo con pequeños micropagos. El modelo sin duda tiene potencial pero NO es de ninguna forma una aproximación long tail sino más bien una aproximación para reinventar el modelo de negocio establecido de la industria

Generación de ingresos y constante evolución: Negocios en Internet

Por modelo de negocio entendemos la manera en que un negocio genera ventas y beneficios a través de la aportación de valor y la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Intervienen 2 elementos, la generación de ingresos, aspecto en el que internet sigue aplicando mayoritariamente los modelos tradicionales aunque adaptados al medio online (publicidad, comisiones,  venta de productos y servicios) y el valor generado para el usuario, aspecto en el que internet ha cambiado y mejorado en muchos casos la experiencia previa, como ha ocurrido en el sector Viajes, en el de las macro tiendas Outlet, los agregadores, los periódicos de anuncios clasificados o los cupones descuento. U ofreciendo servicios completamente nuevos como las redes sociales.

Los modelos de negocio están en constante evolución, en este artículo recogemos algunos de los más significativos desde el punto de vista de los ingresos, sin olvidar que en muchos casos los autónomos y las empresas recurren a combinaciones de varios de los modelos descritos.

En este artículo analizamos los moelos basados en la publicidad, el comercio, la intermediación, la prestación de servicios, la comunidad, el P2P y la integración con otras tecnologías.

Modelos de negocio basados en la publicidad

Es el que aplican muchos sitios web que ofrecen contenidos y/o servicios, incluidos los grandes buscadores. Su éxito depende de tener un tráfico de visitas muy elevado o muy especializado. La publicidad que publica el propietario del sitio web puede adoptar diversas formas:

• Banners, como  en la página de entrada de cualquier periódico online. La mayoría de pequeños sitios web se encontrarán con que no tienen acceso directo a los grandes anunciantes, por lo que tienen que contratar estos servicios con los intermediarios (plataformas de afiliación o centrales de compras), lo que reduce sensiblemente la rentabilidad.
• Anuncios clasificados, listados de productos o servicios a la venta, en los que se pueden obtener ingresos por diversas vías: cobro de una cuota por la mera publicación de un anuncio (aunque cada vez más páginas permiten una información básica gratis), por el posicionamiento destacado del mismo o por la obtención de información de un usuario interesado que rellena un formulario o lead.
• La variedad de sitios web de clasificados es enorme y abarca sectores como el inmobiliario, el de compraventa de vehículos, especialmente de segunda mano, los contactos personales parta encontrar pareja, la búsqueda de cursos de formación, las ofertas de empleo o los sitios web especializados en bodas. En buena parte suponen una evolución de los tradicionales anuncios clasificados de los periódicos y de los directorios telefónicos.
• Anuncios publicados por los buscadores, publicidad contextual adaptada al contenido de la página, como ocurre con los anuncios de Google Adsense, que están presentes en multitud de sitios web de todo tipo conformando su red de contenido.
• Publicidad por email: un buen recurso complementariopara sitios web que consigan fidelizar a sus usuarios y visitantes es el envío de publicidad en emails y boletines (newsletter).

Entre los sitios web que suelen aplicar alguno de estos modelos o una combinación de los mismos, destacan:

-          Prensa online y medios de comunicación.

-          Portales de información, contenidos y servicios, tanto generalistas como especializados.

-          Redes sociales y comunidades.

-          Redes de expertos / preguntas y respuestas.

-          Redes de blogs.

Modelos de negocio basados en el comercio

• Comercios y mercados virtuales, que operan exclusivamente en internet como los grandes Amazon o itunes. O algunos pequeños y genuinamente españoles comoAceros de Hispania, que desde un pueblecito de Teruel ha conseguido exportar a más de 90 países, o las numerosas webs de comercialización de jamones, aceite o vino.
• Tiendas virtuales de comercios con presencia física, que complementan o potencian su venta tradicional con su tienda online como Fotoprix  algunos grandes que acaban de apostar por el comercio electrónico como Zara o muchas de las grandes cadenas de supermercados, que ya disponen de tienda virtual.
• Tiendas outlet: basado en sus atractivos precios y en su enfoque de comunidad y exclusividad, el éxito de Privalia, Buyvip y Vente Privee en el mundo de la moda ha sido notorio y ha llamado la atención de grandes como El Corte Inglés o de otros sectores, como el de los viajes, con varias iniciativas ya en funcionamiento: Viavip oViajalo. Aunque se iniciaron como clubes privados y exclusivos de compradores, se están haciendo cada vez más abiertos. Y existe hueco de mercado para productos más sectorializados.
• Webs de cupones descuento: uno de los fenómenos del año en internet en 2010 gracias al éxito de Groupon, líder mundial, que ha venido acompañado de la aparición de numerosos seguidores como Groupalia, Letsbonus y muchos otros, algunos incluso locales.
• Liveshopping: sitios web que ofrecen grandes descuentos de unos pocos productos durante un tiempo muy limitado, que no suele exceder de 24 horas, con un stock limitado. En España destacan Ooferton, Mequedouno y 1dayprice.
• Venta directa: fabricantes que gracias a internet consiguen eliminar los intermediarios de su relación con el cliente final, obteniendo un mayor margen de ganancia y una mayor eficiencia. Está teniendo bastante aceptación en la comercialización de algunos productos perecederos: marisco, fruta, verduras. Pero también lo están aplicando los grandes fabricantes de equipos informáticos.
• Subastas: internet ha permitido una gran vuelta de tuerca en este modelo de negocio al incrementar enormemente el número de personas dispuestas a pujar por un producto. Ebay es líder indiscutible entre particulares pero surgen también iniciativas especializadas: vehículos, embargos de pisos, arte, etc.

Modelos de negocio basados en la intermediación

Los intermediarios generan nuevos mercados al poner en contacto oferta y demanda. Por una parte se ocupan de agregar la oferta y por otra de atraer a la demanda. Suelen obtener una comisión por transacción generada o una cuota fija que pagan los que quieren publicar su oferta en el sitio web. A veces complementan sus ingresos con publicidad. Suelen tratar de ofrecer servicios complementarios que hagan más atractivo su servicio para los demandantes, lo que ha dado lugar a la aparición de nuevos modelos de negocio como los comparadores.   

• Distribuidores: al agregar la oferta de distintos productores facilitan la búsqueda a los demandantes potenciales de ese producto. El ejemplo más relevante es el sector Viajes (billetes de avión, hoteles, turismo rural), dónde Internet se ha afianzado desde hace ya unos años como uno de los principales canales de venta. También se ha extendido en el sector inmobiliario y en la venta de entradas (espectáculos, cine). Muchas veces se complementa con servicios de cobro, logísticos, asistencia, postventa, etc.
• Comparadores: es una variante del modelo de distribuidor en el que se le ofrece al cliente la posibilidad de comparar distintos productos o servicios, especialmente en lo que se refiere a los precios. Están teniendo un crecimiento considerable en sectores variados como seguros, banca, supermercados o hosting.
• Agregadores: otra variante, provocada por la explosión de nuevos sitios web, que consiste en este caso en agregar contenidos para facilitar al usuario su asimilación. Empezó teniendo su aplicación en el mundo de las noticias, tanto generalistas como especializadas, pero poco a poco se ha ido extendiendo a otros sectores como el software, los anuncios clasificados o  incluso las ofertas diarias y cupones descuento.
• Plataformas de afiliación: una variante de los distribuidores y las tradicionales agencias de medios, especializados en crear redes publicitarias formadas por diversos sitios web que ofrecen de forma conjunta a los grandes anunciantes. Los ingresos se comparten con la peculiaridad de que si no se generan clicks o ventas no se generan ingresos.  

Otros Modelos de negocio basados en la prestación de servicios

• Servicios de pago o suscripción: algunos sitios web que facilitan contenidos de mucha calidad o interés restringen el acceso a aquellos usuarios que paguen una cuota de suscripción. Por ejemplo las plataformas e-learning. Algunos periódicos online en EEUU vuelven a intentar apostar por esta fórmula.
• Suscripción de Servicios Premium y Freemium: es una tendencia clara, ofrecer una serie de contenidos o servicios gratuitos que atraigan a los usuarios y otros avanzados, de pago, que aportan un valor adicional al usuario, que está dispuesto a pagar por ellos. Se está aplicando todo tipo de sitios web, desde servicios de música en streaming como Spotify a redes sociales como Linkedin o Xing o páginas específicas de contenidos como los acordes, donde es necesario convertirse en usuario Premium para poder editar las canciones o acceder a las clases en video, entre otros servicios.
• Software as a Service (Saas): El “Software como Servicio” está relacionado con todo el software de aplicaciones de gestión ubicadas en la “nube”, no en el ordenador de la empresa. Está cambiando poco a poco el funcionamiento del mercado del software al permitir a los autónomos y las pymes acceder a precios asequibles a herramientas que hasta ahora sólo podían utilizar las grandes empresas. Con la ventaja de permitir el acceso desde cualquier sitio e incrementar la seguridad de la información. Se pueden encontrar soluciones de facturación, contabilidad, gestión comercial y CRM, emailing, software de oficina, etc. Y esto es sólo el principio.
• Proveedor de soluciones y Contenidos (Api): muchos desarrolladores consiguen las ventas necesarias al ubicar sus herramientas y aplicaciones en una red de sitios webs, con los que comparten los ingresos. Se crean así redes de distribución que permiten alcanzar el volumen de ventas para que se rentabilice la empresa. El sitio web que la ubica se ahorra buena parte de la inversión en desarrollo a cambio de compartir los ingresos.

Modelos de negocio basados en la Comunidad y el P2P

Sin duda el concepto web 2.0. y el funcionamiento en Comunidad ha marcado un antes y un después en la irrupción de internet en nuestras vidas cotidianas. Y ha traído algunas experiencias de tanto éxito como Facebook, Twitter o Wikipedia. O un fenómeno único y tan controvertido como es el intercambio de ficheros entre usuarios, el conocido “Peer to Peer (P2P)”  y el consiguiente negocio asociado de las descargas.  En estas líneas están surgiendo iniciativas innovadoras:

• Redes Sociales: hoy por hoy las redes sociales viven de la publicidad y/o de los servicios Premium. Cuando alcancen el tamaño suficiente pueden plantearse otros modelos de negocio como el comercio electrónico o la organización de actividades para sus miembros. Muchos expertos coinciden en que existe margen para la aparición de nuevas redes sociales verticales, comunidades concretas de personas que comparten intereses comunes, como por ejemplo nuestra Comunidad Infoautónomos o Comunidades de aficionados a las motos o a determinados deportes.
• Modelos crowd o P2P: Del inglés “multitud”, el negocio está en conseguir que muchas personas aporten, generalmente dinero u ofertas. Es un campo relativamente novedoso que ya se está aplicando en la financiación de emprendedores (crowdfounding), préstamos entre personas, microtrabajos profesionales o marketplace de diseño (crowdsourcing). Normalmente se cobra una comisión por cada operación, el problema es conseguir el volumen suficiente para conseguir la viabilidad.

Otros modelos de negocio relacionados

La integración de internet con otras tecnologías y dispositivos está dando lugar a nuevos modelos de negocio enfocados a la creación de nuevas funcionalidades. Sin duda en los próximos 5 años viviremos una revolución en este sentido que seguramente dará lugar a nuevas ideas y modelos de negocio.

• Desarrollo de aplicaciones: La integración de internet con los teléfonos inteligentes y las tabletas ha generado una nueva línea de negocio con enorme futuro
• Geolocalización: ligado con la anterior, las aplicaciones basadas en la identificación de la ubicación exacta del usuario.
• La integración de la televisión, el videoclub en casa e internet.
• La integración de la industria del videojuego e internet.
• La elaboración de contenidos multimedia para la red.
• La integración de sistemas ágiles y seguros de micropagos que potencien el comercio electrónico de productos y servicios con un precio unitario bajo.

Cinco modelos de negocio para una startup en internet

Durante el primer boom de Internet el modelo de negocio más común fue  obtener una tonelada de tráfico para, a continuación, encontrar la manera de hacer dinero. La mayoría de las veces esas empresas trataron de convertir en dinero el tráfico de su web mediante publicidad. Todavía ello es posible, pero ya no es tan simple como tener un sitio, poner algunos anuncios y esperar a obtener ingresos. A continuación relaciono algunos de los modelos de negocio que actualmente se están usando y que son aplicables a una startup en internet.

1. Fremium Model:

Este modelo de negocio ofrece un servicio básico de forma gratuita, que se puede complementar con un servicio premium con características avanzadas para usuarios de pago. Ejemplos del Modelo Freemium son: UserVoice, Flickr, Vimeo, LinkedIn y PollDaddy.

El principal reto para las empresas que utilizan el modelo freemium es saber cuánto dar de forma gratuita, de forma que los usuarios necesiten y quieran actualizar su cuenta a un plan de pago. Si la mayoría de los usuarios están satisfechos con el plan básico gratuito, no tendrá la necesidad de actualización.

2. Affiliate Model:

En el modelo de negocio de marketing de afiliación, el afiliado es compensado por cada usuario que envíe al sitio Web del vendedor y realice una acción acordada (normalmente una venta, o un registro). La compensación del afiliado puede variar mucho entre los diferentes programas de afiliación y los productos y/o servicios que ofrecen.

Ejemplos del modelo de marketing de afiliación: Illuminated Mind, ShoeMoney, DIY Themes.

3. Modelo de Suscripción:

Los sitios que utilizan el modelo de suscripción requieren que los usuarios paguen una cuota (generalmente mensual o anual) para acceder a un producto o servicio. Ejemplos de modelos de suscripción: Label 2.0, Scrooge Strategy, Netflix.

4. Modelo de objetos virtuales “Virtual Goods”:

Este modelo tiene objetos que no son realmente objetos, son metáforas virtuales. Cada objeto tiene tres componentes: El icono en representación de si mismo, el gesto de quien envía el objeto y el efecto de trofeo de que todos puedan ver que se posee el objeto.

Para esto debemos contar con una red social o comunidad, donde existan dinámicas donde determinado objeto virtual presente un beneficio, valorado no solo por el comprador, sino que por quienes “lo rodean”.

Las redes sociales pueden dividirse entre lúdicas y personales. En el caso de las lúdicas, podemos ofrecer dos formas de adquirir los mejores artículos: invirtiendo muchas horas, reuniendo dinero virtual o comprando con dinero real. En estos caso el objeto no sólo presenta un beneficio real al jugador que lo adquiere, además se transforma en un bien de estatus. Éste es el modelo de Habbo o NeoPets.

Por otra parte, en las redes sociales personales los objetos virtuales se transforman en regalos que permiten reforzar vínculos de amistad (particularmente remotos) o demostrar interés por crear un vínculo. Este modelo es aplicado por diversas redes sociales, incluyendo Facebook.

5. Modelo de negocio basado en la publicidad:

Consiste en generar buenos niveles de tráfico a un sitio, basándose en un contenido atractivo para determinado segmento de mercado (en el caso de los portales verticales o vortals) o para todas las personas (los portales horizontales).  Cuando se habla del tráfico de un sitio, se habla de visitas únicas, sesiones, páginas vistas y hits, entre otros términos. Os dejo un artículo interesante de Loogic sobre modelos de negocio basados en la publicidad.

Este post contempla sólo un pequeño número de los modelos de negocio existentes para una startup en internet. Si quieres comenta para hablar de estos modelos y otros que puedas estar usando o considerando para el inicio de tu actividad empresarial.

El mounstro de Google

Google aumenta sus ingresos un 19% y gana casi 2.500 millones de euros.

Aprovechando que una compañera subió un artículo sobre el éxito de google como negocio en internet, subo este artículo para ilustrarnos un poco con nùmeros de cómo es que le va! A grandes rasgos ha mejorado sus ganancias un 3.1% el primer trimestre pero queda por debajo de las previsiones.

El gigante de Internet Google registró un beneficio de 3.450 millones de dólares (casi 2.500 millones de euros) durante el primer trimestre del año, lo que representa un aumento del 3,1% respecto al registrado un año antes en el mismo trimestre, según las cuentas que la compñía colgó en Internet.

Este resultado queda por debajo de las expectativas de Wall Street. Pese a todo, los responsables de la compañía se mostraron satisfechos. “Hemos completado otro gran trimestre. Los ingresos ascendieron a 15.400 millones de dólares (11.200 millones de euros), un alza del 19% sobre el año anterior”, dijo el consejero delegado, Larry Page.

Un 68% de los ingresos de la empresa entre enero y marzo se generaron a través de sus portales de Internet, un 21% más que en el mismo trimestre de 2013. Un 57% de los ingresos de Google durante el último trimestre se originaron fuera de EEUU, frente a un 55% del mismo período del año pasado.

Las cifras de Google no han cumplido las previsiones de los analistas, sobre todo debido a la evolución de la publicidad en los teléfonos móviles, menos rentable que en otros aparatos como tabletas u ordenadores. Las acciones de la compañía perdieron más de un 6% en las negociaciones realizadas tras el cierre de la jornada bursátil en Wall Street.

El balance económico de la compañía incluyó una pérdida neta de 198 millones de dólares atribuida a los resultados financieros de Motorola Mobile y que Google anotó en su balance como pérdida neta de operaciones discontinuas.

Google acordó en enero la venta de Motorola Mobile a la tecnológica china Lenovo por 2.910 millones de dólares apenas tres años después de adquirir el fabricante de teléfonos por una cifra estimada de 12.500 millones de dólares.

FUENTE: www.economia.elpais.com

¿CÓMO FUNCIONAN LOS MODELOS DE NEGOCIO FREEMIUM?

Existen decenas de tipos de modelos de negocio diferentes (si no cientos, contando variantes e hibridaciones), pero uno de los más populares últimamente es el modelo de negocio freemium. Una de sus principales características es que se basan en un gran volumen de clientes… y ¿donde mejor que Internet para encontrar millones de ellos?

Se trata de modelos en los que una parte básica del servicio o producto se ofrece gratuitamente al grueso de los usuarios, mientras que los clientes que desean el servicio avanzado o premium deben pagar. Existen múltiples formas de enfocarlo, pero me ha parecido interesante y concisa la descripción de los tipos de freemium más usados (basado en cual es la restricción del salto de free a premium) 

• Limitado por funcionalidad: Una de las más habituales, el producto o servicio gratuito tiene un numero limitado de funcionalidades, si deseas acceso a las más avanzadas debes pagar el precio preimum, como Skype o Spotify.
• Limitado por tiempo: Durante un tiempo es gratis, pero una vez finalizado el periodo de prueba hay que pagar (muy usado en la industria del software… aunque en mi opinión esto no es realmente freemium).
• • Limitado por capacidad: Únicamente se puede usar un número limitado de veces, o la capacidad que se ofrece es limitada (por ejemplo Google Drive ahora ofrece 5 Gb gratis pero si queremos más espacio debemos pagar)
  • Limitado por uso: Se ofrece gratuitamente un numero limitado (típicamente 1) de licencias, si se necesitan más se deben pagar. La clave es que la restricción sea coherente, por ejemplo 1 licencia de uso por red.
  • Limitado por tipo de cliente: Gratuito sólo para una clase de clientes, por ejemplo del sector de educación.
  • Limitado por anuncios: Aunque no está en la definición oficial, es uno de los más usados. El servicio gratuito se sustenta en un modelo de negocio basado en publicidad, si no quieres ver anuncios hay que pagar.
  Es habitual modelos freemium mixtos que combinan aspectos de los anteriores, pero una vez escogido el tipo de modelo freemium, existen un número importante de aspectos que no sólo debemos comprender sino interiorizar… ya que de ellos depende el éxito de negocios innovadores como los que nos estamos planteando.

  LAS 10 CLAVES DE UN MODELO DE NEGOCIO FREEMIUM

  1. VALOR: Es absolutamente clave que la proposición de valor que se ofrece gratuitamente sea completamente genial, ya que ofrecer algo gratis no es suficiente para atraer usuarios. Si la proposición free es genial, la proposiciónpremium debe ser extraordinaria y cubrir las necesidades de un grupo de usuarios avanzados o con necesidades más evolucionadas que los free.
     Además, es importante tener claro que la proposición free es un suelo y no untecho, es decir, bajo ningún concepto se puede disminuir o eliminar funcionalidades a la versión free para incentivar el paso a la versión premium, dado que los usuarios pueden revelarse y huir en masa de tu servicio (comodesgraciadamente le sucedió a Spotify al restringir su servicio free).
  2. VOLUMEN: Una de las primeras preguntas que hago a un cliente que viene con un modelo freemium es cuánto quiere ganar al mes… Imaginemos que son 20.000€, y que su producto en la versión premium cuesta 2€ al mes. Eso implica que para ganar 20.000€ tiene que dar servicio a 10.000€ clientes premium al mes (20.000/2). Dado que una tasa de conversión en freemiumbuena podría ser de un 1%, eso quiere decir que necesita atraer a 990.000 usuarios free registrados… ¡lo que no es en absoluto trivial!
     Creo que el cálculo anterior es el primero que debemos hacer al plantear un modelo de negocio freemium, ya que ofrece una perspectiva muy realista de la clave de cualquier modelo freemium: el VOLUMEN DE USUARIOS debe ser enorme, ya que es necesario sustentar con unos pocos usuarios de pago los servicios gratuitos para la mayor parte de usuarios.
  3. CONVERSIÓN: Derivado del punto anterior, la principal obsesión de la empresa que opere en un modelo freemium debe ser entender y mejorar continuamente el porcentaje de usuarios free que se convierten en premium. Para ello se debe diseñar una estrategia cuidadosa para incentivar el paso de un estado al otro, pero sin caer en mensajes demasiado machacones, comprendiendo y respetando el ciclo de maduración de cada cliente.
     Además, resultará clave adoptar el funnel como principal indicador del rendimiento de modelo de negocio, y hacer un foco continuo en mejorar la tasa de conversión de usuarios free a premium… lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en el funnel, haciendo que más usuarios se registren, que aumente el número de usuario registrados que utilizan habitualmente el servicio…etc.
  4. CANIBALIZACIÓN: Uno de los principales aspectos que hay que estudiar con exquisito cuidado es el balance entre funcionalidades free y premium, ya que las gratuitas deben ser suficientemente buenas para ser absolutamente útiles para un grupo de clientes… pero sólo eso. La clave es identificar el umbral exacto en el que los servicios free no canibalizan las ventas de los premium, de forma que free sirve para atender a clientes que en general de otra forma no serían clientes del servicio y además sirve a los premium para probar las bondades del servicio.
  5. PRECIO: Si en general el precio es uno de los aspecto más espinosos de cualquier modelo de negocio, en un modelo freemium cobra especial importancia: de forma consistente el límite mínimo debe ser suficiente para que el volumen de ingresos de los usuarios premium subvencione a los usuariosfree y pague la estructura de costes de la empresa. Obviamente al principio no será posible alcanzar este equilibrio, pero debemos ponernos como objetivo que en un plazo no muy largo este sea el suelo de los ingresos, de forma que cualquier crecimiento por encima de esto sirva para aumentar la rentabilidad.
     En general siempre es difícil conseguir animar a un usuario a que page (aunque sólo pague 0,01 €), por lo que no sólo es necesario encontrar un precio correcto (no sólo en volumen, sino en forma… ya que un precio “bonito” convierte mejor que uno feo más barato) sino con una forma de pago extremadamente fácil de usar y fiable y un proceso de registro extremadamente corto (como dice Ricardo Lop: “Más clicks, menos ventas”).
  6. MERCADO: Derivado del punto en el que hablábamos sobre el volumen, es crítico utilizar los modelos freemium para dirigirse a mercados masivamentegrandes. No se trata de un modelo de negocio útil para dirigirse a pequeños nichos o segmentos muy verticales, ya que debemos adquirir un volumen enorme de clientes para que el modelo de negocio sea rentable… así que “¿Cómo de grande es el mercado?” es otra de las preguntas clave en este tipo de modelos.
  7. COSTE SERVICIO: Los modelos freemium son modelos donde el coste de servir a cada usuario debe ser cercano a cero, es decir, donde un incremento importante en usuarios no lleve parejo un incremento importante en costes. La razón es que se debe maximizar la rentabilidad del modelo (exigua de por sí hasta que no se alcanza el volumen crítico), por lo que los aspectos deescalabilidad del modelo y sus derivadas (estrategias de automatización, economías de escala y de eficiencia en los procesos…) son críticos, y donde cualquier interacción humana encarece exponencialmente el proceso y destruye el margen
     Es importante además no perder de vista que, curiosamente, los usuarios freetienen un coste de mantenimiento superior a los de pago, ya que dado que no pagan no hacen demasiado caso a cosas como FAQ, instrucciones…etc.
  8. VIRALIDAD: Puesto que la clave de este tipo de modelos es el volumen, y que debemos reducir al máximo posible el coste del servicio, es necesario diseñar estrategias de captación con un costes de adquisición de usuarioextremadamente bajo.
     Esto implica que cualquier dinámica viral que ayude a que un usuario atraiga a más usuarios (“echar” más usuarios por la parte de arriba del funnel) es crucial. Podemos incluso invertir en mejorar la proposición de valor del usuario free para que traiga más usuarios, como hace Dropbox al regalar 500Mb más de espacio… mientras el coste de este aumento sea menor que la ganancia de conseguir un nuevo usuario.
  9. ESCALABILIDAD: Una consecuencia de lo anteriormente expuesto es que los modelos freemium son el paradigma de la escalabilidad, donde el coste de operar el modelo crece muy lentamente y de forma lineal mientras que los ingresos (potencialmente) pueden crecer de forma exponencial. Esto implica que si cabe debemos aplicar con más entusiasmo las claves al diseñar un modelo escalable (autoservicio, anticipación, dimensionamiento, economías de escala y estrategias de ingresos).
  10. EXPLORACIÓN: Los modelos freemium suelen usarse para explorar mercados nuevos, en los que el cliente no es consciente de la necesidad y es necesario educarlo… dado que es mucho más fácil llegar a él con una proposición de valor free. Dicho esto, la realidad es que si adoptamos ésta estrategia para explorar un mercado es crítico tener claro que únicamente nos servirá para educar al cliente y dar a conocer la proposición de valor… pero NUNCA para validar el modelo de negocio (la única forma de hacerlo es con ventas)